mobile TUR-INFO.PL

TUR-INFO.PL
Serwis Informacyjny Branży Turystycznej

2019-02-20 - Rainbow nie odpuszcza inwestycji w hotele

Jaką ścieżką kroczy Rainbow oraz jak zmienia się dynamika sprzedaży wycieczek na tle zmian istotnych składników wskaźników konsumenckich - ocenił Instytut Badań Rynku Turystycznego Traveldata.

reklama

Sprzedaż obecnego sezonu wystawia na cierpliwość nerwy agentów i organizatorów

Instytut Badań Rynku Turystycznego Traveldata zaznacza, że do sukcesu organizatorów w tym sezonie w dużym stopniu może przyczynić się trafne rozpoznanie ewolucji nastrojów konsumenckich, które z kolei w znacznym stopniu zdecydują o przebiegu popytu w polskiej turystyce wyjazdowej, w tym z zorganizowanej jej części. Do tej kwestii wracano systematycznie, gdyż z powodu względnej przewidywalności pozostałych czynników mogą one odgrywać relatywnie większą rolę niż w sezonach poprzednich. Przebieg wskaźników konsumenckich na ogół dość dobrze koreluje z przebiegiem sprzedaży mniej podstawowych i zarazem bardziej kosztownych towarów i usług, a do tych ostatnich należą w naszym kraju zagraniczne wycieczki.

Żeby przybliżyć odbiorcom podobieństwo przebiegów dynamiki sprzedaży ze zmianami wskaźników obrazujących popyt konsumencki Instytut Badań Rynku Turystycznego Traveldata przedstawia dwa wykresy. Pierwszy dotyczy sezonu sprzed trzech lat (2015/16), który może być dość podobny pod względem przebiegu (ale nie liczb) do sezonu obecnego, którego z kolei dotyczy wykres następny. W obu przypadkach dynamiki sprzedaży dotyczą w miarę możliwości całej branży, czyli również danych zawierających przybliżoną sprzedaż biur Rainbow i TUI Poland reprezentujących w minionym sezonie nieco ponad 40 procent sprzedaży branży, a przed trzema sezonami około 30 procent.

Wielkość dynamiki sprzedaży w pierwszej połowie sezonu 2015/16 jest nieco lepsza niż w raportach z systemu MerlinX, jako że zwłaszcza biuro TUI Poland oferowało w tym okresie relatywnie korzystne ceny, a w drugiej połowie sezonu było odwrotnie. Przebieg dynamik w poszczególnych okresach daje skumulowaną wartość sprzedaży imprez lotniczych na poziomie minus 4,8 procent (nie jest na razie uwidoczniona na wykresie), co pozostaje wysoce zgodne z danymi ULC, a również z danymi wynikającymi z informacji przekazywanych po sezonie przez organizatorów. Jest też bardzo zbliżone do danych z systemu MerlinX (minus 5,2 procent), gdyż akurat w tamtym sezonie zbieżność najważniejszych źródeł danych była wyjątkowo dobra.

Zmiany dynamiki sprzedaży na tle konsumenckich nastrojów

Przebieg dynamiki sprzedaży porównany jest z poszerzonym (syntetycznym) wskaźnikiem konsumenckim obejmującym bieżące i wyprzedzające oceny sytuacji gospodarczej kraju z wskaźników opracowywane comiesięczne przez Kantar Public w ramach TNS Consumer Index oraz bieżące i wyprzedzające oceny sytuacji ekonomicznej kraju, jak też tzw. obecne dokonywanie ważnych zakupów, które są opracowywane comiesięcznie przez GUS w ramach bieżącego wskaźnika ufności konsumenckiej (BWUK).

Wskaźniki bieżące i wyprzedzające ważone są zmiennymi wagami w zależności od terminu wyprzedzenia wobec sezonu (czym bliżej jego szczytu tym waga wskaźnika wyprzedzającego jest niższa). Użycie kilku wskaźników ma na celu zwiększenie obiektywizmu oceny nastrojów konsumenckich, a skale jej wartości umieszczone są na wykresach po prawej stronie.

Na wykresie jest dość dobrze widoczne, że dynamika wzrostu sprzedaży (linia czerwona) porusza się w przybliżeniu mniej więcej zgodnie ze zmianami syntetycznego wskaźnika. Rozbieżność jest widoczna w okolicach lipca (wskaźnik rośnie, a dynamika sprzedaży spada), co ma zapewne związek z lipcowym puczem wojskowych w Turcji (15/16 lipca). Przypatrując się uważniej można też dostrzec, że w pierwszej fazie sezonu zmiany wskaźnika są nieco wyprzedzające wobec zmian dynamiki sprzedaży, co jest pewną bardziej ogólną prawidłowością.

Poniżej przedstawiono tego samego typu wykres dla czterech pierwszych miesięcy obecnego sezonu turystycznego, czyli 2018/19.

Bazuje on na tych samych zasadach, co poprzedni. W tym przypadku korelacja jest mniej wyraźna, choć daje się również zauważyć pewne opóźnienie reakcji dynamiki sprzedaży na zmiany wskaźnika - szczególnie w grudniu i styczniu.

Oba wykresy pokazują zmiany dynamiki sprzedaży wycieczek na tle zmian istotnych składników wskaźników konsumenckich. W następnym materiale postaramy się przedstawić jej zmiany na tle zmian istotnych składników wskaźników nastrojów społecznych w naszym kraju.

Rainbow znalazł partnera do finansowania rozwoju sieci hoteli

Przed tygodniem Rainbow Tours S.A. poinformował o zawarciu w dniu 13 lutego umowy z Funduszem Ekspansji Zagranicznej FIZ AN (Fundusz Inwestycyjny Zamknięty Aktywów Niepublicznych) zarządzanym przez PFR TFI będącego częścią Grupy Polskiego Funduszu Rozwoju (PFR), o czym pisaliśmy w aktualności Spółka należąca do Rainbow zyskuje nowego inwestora . Umowę zawarto w przedmiocie inwestycji polegającej na udziale kapitałowym Funduszu, wspólnie z Rainbow Tours S.A., w spółce White Olive A.E. z siedzibą w Atenach. Celem jest świadczenie usług turystycznych w hotelach stanowiących własność White Olive A.E. (dalej WO) lub zarządzanych na zasadzie wynajmu długoterminowego.

Partner obejmie do maksymalnie 49,9 procent kapitału WO poprzez wniesienie pieniężnego wkładu do spółki w wysokości do 9 mln euro z ewentualną możliwością powiększenia go o maksymalnie 3,5 mln euro w przyszłości. Horyzont czasowy inwestycji funduszu wynosi od 4 do 10 lat, przy czym odkupienie akcji WO nastąpi nie później niż po upływie 10 lat od daty zawarcia umowy.

Wydarzenie to stanowi kolejny ważny krok w kontynuacji rozwoju segmentu hotelowego przez biuro Rainbow. Poprzednim było zawarcie umowy kredytowej w wysokości 15,5 mln euro z Bankiem Gospodarstwa Krajowego z przeznaczeniem na finansowanie budowy i rozbudowy obiektów hotelowych.

WO dysponuje już 2 hotelami, a mianowicie jednym własnym White Olive Premium 4*(blisko 140 pokoi) i jednym wynajętym Zante Blue Beach 4*(129 pokoi) oraz jednym w końcowej fazie budowy White Olive Elite 5* (200 pokoi), który ma zostać oddany do użytku w lipcu tego roku.

Środki pozyskane w ramach umowy mają zostać przeznaczone do pozyskania dwóch obiektów o 120-150 pokojach, w tym jednego na własność, a drugiego w formule najmu długoterminowego. W ten sposób w zarządzaniu WO znalazłoby się już 5 obiektów z łączną liczbą prawie 800 pokoi. Z tej liczby po dokonaniu planowanych operacji blisko 500 pokoi byłoby w hotelach stanowiących własność WO, a blisko 300 w obiektach funkcjonujących o formułę najmu długoterminowego.

Rainbow na ścieżce i śladami sukcesu TUI Group

Warto zwrócić uwagę, że tworząc segment hotelowy Rainbow posuwa się tą samą ścieżką, którą kroczy koncern TUI Group, a mianowicie formuły mieszanej, w której część hoteli jest wynajmowana, a część stanowią hotele własne (lub ewentualnie leasingowane, które w zamiarze staną się własnymi). W TUI Group nieco ponad połowę hotelowego portfela stanowią takie właśnie obiekty (175 z 330), w tym 90 znanej i bardzo efektywnej biznesowo sieci RIU.

Odmienną koncepcję realizuje Thomas Cook, w którym prawie wszystkie hotele (200) nie są jego własnością, a jedynie funkcjonują pod wykreowanymi przez koncern markami. Wynika to z tego, że w porównaniu z TUI Group dysponuje on stosunkowo skromnymi środkami, które nie wystarczają na przejęcia lub budowę hoteli, a jedynie na adaptacje i remonty.

Rezultat jest taki, że chociaż w relacji z liczbą klientów portfele hotelowe obu koncernów są podobne, to właśnie TUI Group realizuje wysokie i rosnące zyski, a Thomas Cook notuje rosnące straty. Rzecz bowiem w tym, że przy formule najmu lwią cześć zysków przechwytują właściciele hoteli. Przepaść w efektywności obu formuł jest tak duża , że w konsekwencji odpowiada za blisko 40 procent wyjątkowo wysokiej -jak na branżę turystyczną - różnicy pomiędzy rentownościami netto obu koncernów, która wynosi prawie 5,5 procent (TUI Group ponad +3,7 procent, Thomas Cook minus 1,7 procent). Za pozostałą część różnicy odpowiada rosnący segment statków wycieczkowych i znacznie bardziej efektywny niż u konkurenta segment touroperatorski.

Są ryzyka, są i plusy

Ryzykiem planów Rainbowa w bardziej ekspansywnym rozwoju sieci może być gorsza niż przewidywano koniunktura w polskiej branży zorganizowanej turystyki wyjazdowej, co z dużym prawdopodobieństwem może przełożyć się na wysokość realizowanych marż i zysków, a co za tym idzie wielkość środków, które można będzie przeznaczyć na inwestycje. Rainbow może wprawdzie ograniczyć lub nawet zawiesić wielkość dotychczas wypłacanych dywidend, ale jest to raczej środek o działaniu jedynie wspomagającym.

Dużym plusem biura Rainbow redukującym ryzyko niekorzystnych wyników w segmencie hotelowym jest natomiast relatywnie duża sieć własna, która w okresie słabszych okresów sprzedaży może w sposób koordynowany dopomóc w osiągnięciu wysokiego obłożenia własnych obiektów hotelowych.

Rainbow jako TUI Group w miniaturze

Gdyby organizator chciał osiągnąć proporcje segmentu hotelowego w TUI Group musiałby dysponować około 1300 pokojami w obiektach własnych i prawie drugie tyle w wynajmowanych. W stosunku już zaplanowanych działań oznaczałoby to jeszcze około 800 pokoi w obiektach własnych i 800 w adaptowanych. Orientacyjna wartość takich inwestycji wymagałaby około 200 milionów złotych.

W okresie wysokiej koniunktury kwotę taką można by zgromadzić w 3 do 5 lat z bieżących zysków i proporcjonalnie niedużej emisji drogich w takiej sytuacji akcji organizatora. Nagrodą byłoby potencjalnie 25 do 30 milionów złotych dodatkowego zysku operacyjnego. Według analityków, miniony rok i obecny obraz turystycznego rynku powoduje, że możliwości wykonania takiej operacji stały się co najmniej mało realne.

Rainbow segmentu hotelowego nie odpuszcza

Analitycy przyznają, że Rainbow dokonał bardzo zgrabnego posunięcia z obszaru inżynierii finansowej dla realizacji swoich celów strategicznych. Nie tylko zabezpieczył środki na realizację najbliższych planów strategicznych, ale jeszcze zyskał pasywnego inwestora, który w przypadku pozytywnych doświadczeń byłby w stanie dalej zwiększać zaangażowanie w inwestycję.

Wróć do strony głównej

Pełna wersja